2024年9月，德国雄克在上海启用全新生产基地。在“轻资产更安全”成为不少企业共识的当下，这家德国家族企业选择逆势加码投资中国，并明确提出一个战略定位：“中国将成为雄克未来的制造中心。”

　　2010年，杜尚俭博士加入雄克时，这家德国企业在中国的业务80%来自夹具，自动化业务只占20%。当时中国制造业还在以机械加工为主，汽车产线上工人密集，数控机床还是稀缺资源。

　　到2025年，这一比例完全逆转——自动化贡献了雄克80%的销售额，夹具退居20%。这一年，工信部公布数据显示中国工业机器人密度已达470台/万人，成为全球第一大工业机器人市场。

　　两组数字的翻转，丈量出的不仅是一家德企深耕中国15年的成长，更是中国制造业从“加工”到“智造”的转型轨迹。

　　雄克是成立于1945年的德国家族企业，80年只做一件事：夹持与抓取。如果工业机器人是“手臂”，雄克做的就是那只“手”，以及手握星空体育网站 星空体育首页住工具的方式。

　　杜尚俭博士至今记得2007年刚回国时的状态：对中国市场、客户群体和行业状况，几乎一无所知。

　　“像雄克这样的海外企业，进入一个全新的市场，需要一个桥梁。”这个桥梁，就是VDMA——德国机械设备制造业联合会。“VDMA给我打开了一扇门。”杜尚俭博士说，它把中国的现状、未来趋势，与德国企业的需求、能力，浓缩在同一个平台上，起到了一个至关重要的协调作用。

　　通过这扇门，雄克得以更深刻地读懂中国市场，也开启了一场持续近20年的三次进化。

　　第一阶段是移植。 早期的本土化，就是把德国技术原汁原味地复制过来，在保证质量的前提下降低人工成本。“能够复制到100%或90%，就算完成任务。”这是当时大多数德企的通行做法。

　　第二阶段是融合。 随着中国客户需求的变化，单纯的复制不够用了。“没有最好的东西，只有最合适的。”

　　雄克开始意识到，真正的本土化不是简单的移植，而是双向融合 - 以德国核心技术为基石，为中国市场的特定场景提供定制化的工程解决方案。

　　核心功能部件依然来自德国，确保精度与可靠性；而外围的工程应用，则由本土团队深入客户产线，根据中国制造业的实际工况进行开发。这种“德国基因+中国适配”的模式，不是技术的稀释，而是技术的延展。2011年的3C金属壳浪潮，是这种融合的经典案例。彼时头部消费电子品牌正引领机身壳体工艺变革，而雄克作为长期深耕汽车领域的德系企业，最初对 3C 行业的应用场景与需求并不熟悉。但中国团队深入这一新兴赛道后发现，雄克在汽车领域沉淀的精密夹具与智能抓取技术，能够以全新路径转化适配 3C 行业，实现金属壳体加工需求的技术革新。

　　2020年后，新能源汽车行业爆发，从发动机“五大件”到三电系统，制造需求发生根本性变化。雄克提出“抓取电动化”，加速推动抓取系统从气动向电动转型，并给自己定下一个近乎严苛的目标：“同样功能，价格不能比原来高30%”。杜尚俭博士说：“我们自己要革自己的命，而不是等着别的行业来把我们踢出市场。”

　　第三阶段是反哺。中国市场给了雄克前所未有的机会——巨大的市场体量和快速迭代的产业环境，让客户更愿意与供应商共同探索新技术的应用场景。这种协同创新的机会，是德国本土难以比拟的。

　　“我们可以利用中国供应链，利用中国的技术人才——我们的目标是，我们可以反哺给总部，尤其在电驱方面，给德国雄克一个助力，成为他们的一个重要的供应链来源。”这在20年前是不可想象的。

　　如果用一句话形容中国制造业过去二十年的变化，杜尚俭博士的选择是：蛰伏，奋起，勃发。

　　1996年他大学毕业时，班上64名同学只有不到10人从事机械制造。学校有一台德国赠送的数控机床，可以放24把刀，但只放了5把——因为缺乏高精度夹具配套。

　　今天，数控机床在中国的汽车、航空领域遍地开花。2024年，中国金属切削机床产量达69.5万台，同比增长10.5%。代表高端制造的五轴联动数控机床，国产化率已从五年前的18%提升至55%，同时在航空航天、新能源汽车等领域加速替代进口。

　　“中国企业擅长批量生产、成本控制，”杜尚俭博士说，“把质量保持甚至提升的同时，把成本大幅降低。” 这是中国制造业快速迭代的缩影。

　　这个过程也给德企带来了压力。“在过去的五年里，中国企业快速迭代，对德日企业逐渐形成了竞争压力。”但杜尚俭博士的理解是：“卷不是坏事，它倒逼企业创新。没有压力，就没有创造，没有挑战。”

　　“德国的一些技术的红利，对于中国企业来说是可以借鉴的。”杜尚俭博士说，德国强调“标准先行”，“因为有标准之后，大家做什么才能互相协同作战。”

　　这套标准化体系，让德国企业在各自的领域做深做专，却又能通过统一的接口标准无缝协作。它降低了整个产业的交易成本和协作成本，让德国制造具备了可复制、可扩展的能力。而在这个标准化体系中，行业协会又扮演了引领者的角色。“你看VDMA，它会把很多行业的标准、企业的想法、前瞻的思考，都浓缩在一个平台上。这个协会是在引领行业发展。”杜尚俭博士说。

　　那么雄克中国要做什么？他的回答很明确：“我们要把德国这些精髓——标准化、模块化的设计，以及对于产品技术一丝不苟的设计理念——融入到中国本土这边，我们的设计，我们的生产团队中。”

　　对于雄克为何在当前全球经济不确定的背景下加码投资中国，杜尚俭博士的回答是：“如果德国企业放弃中国市场，未来在其他国家甚至本土市场都可能没有机会。”

　　除了战略上的考量，他还有一份情感：“我希望给雄克中国一个家。” 此前，从最初设立办事处，到经历多次搬迁，雄克在中国一直是租赁办公场地。“轻资产的确很轻，变换也方便，但我感觉总没有根。”

　　“中国是雄克未来的制造中心。”杜尚俭博士说。在他眼中，“制造中心”的含义早已超越“生产地”——它意味着中国团队不仅承接德国技术，更要与德国同步研发，甚至在某些领域走得更快；意味着中国供应链的优势、工程师的红利、与客户协同创新的机会，将被整合为雄克全球体系中的核心竞争力；意味着未来从中国输出的，不只是产品，更是技术、方案和标准。

　　愿景的实现，最终要靠人。杜尚俭博士还把德国双轨制的培养模式引入中国，启动“后备生培养计划”，让年轻工程师在“师傅带徒弟”的体系中成长。谈及对年轻工程师的建议，他认为最重要的是：“沟通的能力和解决问题的方法，把这两个结合，你们将无往而不利。”

　　2003年，雄克正式进入中国。20多年来，它走过了一条从“移植”到“融合”的进化之路：从最初的“复制德国技术”，到如今“与德国同步开发、某些产品快于德国”；从“在中国制造”，到“中国是未来的制造中心”。每一步，都与中国制造业同频共振。

　　VDMA对德企在中国的这种角色转变，有一个概括——“中国的德国公司”。雄克要做的，正是根在德国，但与中国市场深度共生的“中国的德国公司”。（完）